Удаленные рабочие быстрее и продуктивнее

Удалены ли работники более удовлетворены своими ситуациями или более изолированы и недовольны? Чувствуют ли они себя более ценными – или меньше? Являются ли они более продуктивными – или нет?

При более широком распространении дистанционных рабочих механизмов это некоторые из важных вопросов управления, рассмотренных в новом опросе «Что нужно знать лидерам о дистанционных работниках» от TINYpulse, фирмы-работодателя. (Полное раскрытие: я цитировался в отчете об исследовании как эксперт по управлению, но я не влиял на содержание отчета и не имел контрактного или финансового подключения к TINYpulse.)

Что касается логистики, опрос включал 509 удаленных сотрудников из США на полный рабочий день и сравнивал их ответы на контрольные показатели, рассчитанные на основе «более 200 000 сотрудников во всех организациях».

Каковы были основные выводы опроса? Вот четыре из них.

Wikimedia Commons
Источник: Wikimedia Commons

Удаленные работники более счастливы – в совокупности, согласно опросу, в масштабе от 1 до 10 (в ответ на вопрос «Насколько вы счастливы на работе?») Удаленные рабочие набрали 8,10, по сравнению с суммой всех работников 7,42 , Неудивительно, что сотрудники постоянно выигрывают, когда они работают удаленно, потому что они «пользуются свободой и гибкостью», чем когда «они должны работать удаленно по своей работе».

Дистанционные работники чувствуют себя более ценными – это для меня было интересным делом, поскольку у удаленных работников часто возникают проблемы, связанные с чувством изоляции и отсутствием ежедневных контактов с коллегами. Отвечая на вопрос: «Как вы оцениваете себя на работе?» – удаленные работники набрали 7,75, по сравнению с 6,66 всех работников. В то время как удаленные сотрудники оценивают свои «отношения с коллегами» ниже, чем все работники (7,88 по сравнению с 8,47), этот социальный недостаток был перевешен многочисленными преимуществами удаленных сотрудников.

Удаленные работники – в подавляющем большинстве – считают, что они более продуктивны. Согласно опросу, 91% удаленных работников считают, что они «получают больше работы при дистанционной работе», по сравнению с 9%, которые считают, что они этого не делают. Хотя стоит отметить, что это самооценка сотрудника (в отличие от оценок менеджеров), значительная разница здесь кажется значительной.

Детальная информация о дистанционных сотрудниках с менеджерами. В ответ на вопрос: «Как часто вы связываетесь с вашим непосредственным руководителем?» – 52% удаленных сотрудников ответили «один раз в день» или «несколько раз в день». «На нижнем конце спектра 34% сообщили о контакте« один раз в неделю », а 10% сообщили только« один раз в месяц », а 3% сообщили о тревожной частоте (с точки зрения управления в любом случае!)« Никогда » ». Это подводит меня к моему последнему моменту: учитывая растущую частоту удаленных мероприятий (37% работников, по крайней мере, иногда используют их, отмечается в докладе, по сравнению с 9% в 1995 году), каковы последствия для руководства?

Я считаю, что есть два фундаментальных.

Коммуникация больше, чем когда-либо. В то время как управленческая коммуникация всегда имеет большое значение, в отсутствие прямого контакта с лицом и потенциальной возможности изоляции и путаницы, что крайне важно, чтобы удаленные менеджеры постоянно находились в контакте, чтобы убедиться, что они знают, над чем работают и достигнутый прогресс. Очень честно, я бы сказал, что менеджеры, которые вступают в контакт «один раз в месяц» или «никогда», просто не выполняют свою работу.

Ясность целей и задач сотрудников считается более чем когда-либо. Учитывая, что дистанция и потенциал не могут точно знать, над чем работают сотрудники и как они тратят свое время, руководители (и удаленные работники) должны четко знать, какие ожидания являются, и работа, которая должна быть доставлена. Если эти ожидания будут полностью понятны и, предпочтительно, будут взаимно согласованы, это поможет полностью сконфигурировать всю удаленную рабочую организацию.

Это делает опыт более объективным, чем субъективным, поскольку всегда должно быть хорошее управление.

Эта статья впервые появилась на Forbes.com.

* * *

Виктор является автором «Руководителя Типа Б»: он успешно проходит в мире типа «А».