Организации нанимают неверных консультантов

Несмотря на нынешний экономический кризис и требования к адаптации, он вкладывает в учреждения большие и малые, организации, как и отдельные лица, имеют двойственное отношение к изменениям. Как внутри, так и за пределами организаций предпочтения людей чередуются между желанием поддерживать стабильность и желанием измениться, чтобы адаптироваться к меняющимся обстоятельствам. Реальные изменения, в то время как часто необходимы, всегда трудны и тревожны, как для отдельных лиц, так и для организаций. Изменение и рост гораздо легче говорить, чем достигать.

Амбивалентность в отношении изменений может привести к тому, что организации могут выбрать консультанта или консалтинговую фирму, которая может пройти через изменения, помогающие организации изменить, но кто после завершения процесса покинет организацию так же, как и раньше. Опасаясь боли реальных перемен, члены организации могут выбрать плацебо – неправильного консультанта. Консультанты могут быть «неправильными», потому что у них неправильная область знаний, неправильные атрибуты или неправильный подход.

Один из способов, которым организации неосознанно защищают статус-кво, – это наем консультантов-консультантов, которые предоставляют ответы, а не консультанты по процессу, которые могут помочь организации спросить и ответить на свои собственные вопросы. В то время как экспертные консультанты могут быть полезны при решении определенных видов организационных проблем, их часто нанимают, чтобы «исправить» что-то, когда люди в организации должны выполнять «фиксацию».
Например, компания, которая была основана на технологии, решила, что ей необходимо стать рыночным. Для достижения этой цели компания наняла группу консультантов по маркетингу для проведения анализа сегментации клиентов. К сожалению, эти консультанты не обладали ни компетенцией, ни полномочиями по устранению основополагающих причин, по которым компания не была ориентирована на рынок: финансовые стимулы и глубоко укоренившиеся структурные, процедурные и культурные факторы, которые все поддерживали акцент на технических инновациях, а не фокус на клиентах. Неудивительно, что без изучения основополагающих организационных факторов компания не изменилась, несмотря на убедительный анализ сегментов клиентов.

Некоторые организации выбрали консультантов, которые не могут ожидать, что они будут катализировать изменения с учетом их личных атрибутов – консультантов, которые сами нуждаются в какой-то помощи, которые становятся центром внимания, или которые пытаются присоединиться к организации и подружиться со своими членами. Эти личные стили могут обеспечить приветственные утечки для клиента, но служат, чтобы отвлечь внимание от трудных задач изменения.

Например, компания, которая хотела способствовать более тесному сотрудничеству между отделенным маркетингом и отделами исследований и разработок, выбрала консультанта, который был привлекательным и интересным. Однако юмор и легкомыслие консультанта также означали, что он не предпринял никаких шагов, чтобы попытаться решить очень серьезную проблему, лежащую в основе межгруппового конфликта, – личную вражду между директорами по маркетингу и исследованиям и исследованиям, которые когда-то были друзьями , Консультант не содействовал или даже не предлагал примирения, и конфликт между двумя директорами и их соответствующими подразделениями становился все хуже, пока один из директоров не ушел, при огромных затратах на организацию.

Организации также могут выбирать консультантов, которые создают видимость изменений, не создавая сути изменений. Одна из причин, по которой консультанты могут это сделать, заключается в том, что они не могут или не хотят устранять основные причины «представляющей проблемы» клиента. Например, был вызван консультант, чтобы помочь компании добиться «более открытого общения» при удаленном отступлении. Чтобы открыть связь, консультант создал упражнение, в котором каждый отдел должен был встать и подвергнуться публичной критике любого другого отдела. По мере того, как участники стали явно обеспокоены, консультант заверил их, что они «идут туда» – на новое место открытости и откровенности.

Негласная сделка между консультантом и организацией заключалась в том, что консультант заставит всех интерпретировать свое собственное беспокойство в качестве индикатора прогресса, но избежит еще более серьезного беспокойства в отношении предметного диалога. К сожалению, хотя реальные организационные изменения требуют некоторого беспокойства, не все тревоги указывают на то, что происходят реальные организационные изменения. Наличие побочных эффектов не превращает плацебо в медицину.

Существует кратковременная стоимость реальных изменений для организаций во времени, усилиях, энергии, деньгах и стрессах, которые могут не окупиться в долгосрочной перспективе. Поэтому в краткосрочной перспективе ритуализированный тип изменений может привести к лучшим результатам с меньшим количеством затрат и рисков, чем реалистичный и болезненный анализ реальных проблем. Другими словами, плацебо может показаться лучше в краткосрочной перспективе, чем реальная медицина, которая может иметь неприятные побочные эффекты. Однако плацебо обычно не работает в долгосрочной перспективе, и организации должны в конечном итоге противостоять реальности. Placebos может даже быть вредным, поскольку они задерживают диагностику симптомов и реального лечения. Аналогичным образом, наем «неправильного» консультанта может быть хуже, чем наем консультанта вообще, если это задерживает процесс, посредством которого организации понимают, что то, что преуспело в прошлом, не удастся в будущем.

Тревога потенциальных изменений заставляет некоторые организации нанять «неправильного» консультанта, который может предложить краткосрочную помощь за счет долгосрочного прогресса. Тем не менее, другие организации готовы изучить свои фундаментальные предположения, культуру, структуру и процессы и могут открыто и открыто изучать свои сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Но даже выбор «правильного» консультанта не гарантирует, что усилия по изменению будут успешными. Амбивалентность организации может препятствовать прогрессу на любом этапе процесса изменений, и организация и консультант должны постоянно проявлять бдительность, чтобы не поддаваться соблазну уменьшить беспокойство, а не задавать сложные вопросы и работать вместе, чтобы добиться реальных изменений.