Режущие углы

Бизнес как обычный для BP

BP отрицает, что она «срезала углы» в своих буровых операциях в Мексиканском заливе, но как вы отличаете «разрезающие углы» от принятия ряда «соображений, связанных с затратами»? Согласно «Уолл-стрит джорнал», «осознание затрат», похоже, означало сокращение ряда мер безопасности.

В одном электронном письме, написанном незадолго до взрыва на горизонте Deep Water Horizon, официальный представитель BP написал о решении разместить 6 стабилизаторов вместо более дорогостоящих и трудоемких 21, рекомендованных его подрядчиком: «Кто волнует, как это делается, конец история, вероятно, будет в порядке ». Разумеется, это было не так». (См. «BP фокусируется на расходах»).

Почему мы должны удивляться? Несомненно, подобное происходит всегда. Сокращение затрат – это то, что бизнес должен делать, будь то проектирование более эффективных сборочных линий или распределительных центров, оптимизация преимуществ, аутсорсинговые услуги, замена домашних работников роботами или местными операторами сложными центрами обработки вызовов и т. Д. Это стало тем более важным поскольку давление инвестиционного капитализма сделало основной результат более важным, чем любой из других факторов, которые обычно предпринимают предприятия, чтобы сбалансировать.

Согласно The Journal, Тони Хейворд, генеральный директор BP, «неоднократно заявлял, что он убивал сразу двух драконов: провалы в безопасности, которые привели к крупным авариям. , , и раздутые затраты ». Однако в внутреннем отчете была отмечена общая тема:« несоблюдение собственных процедур BP и нежелание прекратить работу, когда что-то не так »(« Как заявил Хэиорд Реамед, BP, Safety, Cost Drives »).

Это отражает разъединение внутри организации. Несомненно, Хейворд был искренним в своих усилиях по повышению безопасности, но он не был переведен на процедуры и политику в этой области. То есть, это не привело к осознанию того, как давление на повышение эффективности фактически приведет к тому, что сотрудники рискуют, когда альтернатива будет заключаться в увеличении расходов или пропущенных крайних сроках. Был отмечен успех в производстве, безопасность редко наблюдается – до тех пор, пока не наступит бедствие.

«У рабочих был« высокий стимул найти ярлыки и рискнуть », – сказал бывший менеджер по охране здоровья и безопасности BP на буровых установках. , , , «Вас только спрашивали о том, почему вы не можете тратить меньше – никогда больше». Одним из следствий такого стиля управления, конечно же, является толкать вину дальше по цепочке команд. Руководители высшего звена могут подумать, что они делают все возможное, чтобы повысить безопасность, поскольку игнорируют давление, которое они налагают на работников на местах, чтобы идти на компромисс. Сотрудников поздравляют и вознаграждают, когда они делают свои цели, и обвиняют, когда происходят «несчастные случаи».

Это типичная черта бюрократии. Но как исправить это? Одним из решений было бы установить офицера наверху, задачей которого было следить за безопасностью, начальником службы безопасности, который имел право вмешиваться в операции по мере необходимости. Но более грубое и, возможно, лучшее решение было бы удостовериться, что стоимость такой ошибки была настолько высока, что компания была бы глубоко заинтересована в том, чтобы сначала обеспечить безопасность.

Если стоимость крупной аварии была связана с риском банкротства, это могло бы придать новый смысл термину «осознание стоимости».