Сделать Candor приоритетом

Джудит Э. Глейзер

Когда Bayer, многонациональная фармацевтическая компания стоимостью 7 миллиардов долларов, приобрела более мелкую диагностическую компанию стоимостью 300 миллионов долларов, глава компании Rolf Classon решил назвать ее «слиянием».

Питание с другими

Он хотел немедленно установить отношения «власть с другими » с новой организацией. Я был частью консалтинговой команды, которая способствовала многодневному видению, ценностям и лидерству, чтобы помочь команде лидеров создать новое направление для культуры и бизнеса.

«Мы становимся одной компанией, – сказал Рольф сотням людей из обеих компаний на их стартовой встрече. Далее он сказал, что хотел бы установить новые основные правила совместной работы в новой среде, в которой «мы вместе можем создать то, чего раньше не было».

Руководители обсудили изменения, которые должны были быть сделаны в организации, чтобы максимизировать новое партнерство. Затем они ворвались в более мелкие команды, чтобы создать новое видение и ценности, с целью сообщить свои идеи более крупной исполнительной команде.

Когда руководители вновь созрели, дух доверия и сотрудничества четко появился. Они работали вместе, чтобы создать видение общего успеха и тем самым выпустили новое чувство надежды на будущее.

Рольф снова предстал перед группой и спросил: «Сколько из вас прошли через сеанс видения?» Все подняли руку.

«Сколько из вас покинули эти занятия и вернулись на рабочее место, только чтобы понять, что ничего не изменилось?» В основном все подняли руку или руку. Затем он заявил: «Чтобы мы были успешными как организация, нам нужно понять, что мы не можем создать нужную нам организацию, не внося в нас фундаментальных изменений».

Candor открывает новую дверь в будущее

Когда событие разворачивалось, произошло что-то волшебное. Рольф, к примеру, научил руководителей истинному значению лидерства. «Изменения происходят внутри каждого человека. Поэтому я хочу сообщить вам, что за последние несколько дней я смотрел на то, что я делал, чтобы неосознанно предотвратить изменения.

«Я обнаружил по меньшей мере шестнадцать вещей, которые я хочу изменить о себе! Вот моя тройка: мое высокомерие, мой контроль и мое недоверие.

«Во время обеда я хочу, чтобы вы каждый думали о том, что для вас означает изменение, и что вы можете сделать лично, чтобы вдохновить ваш собственный рост. После обеда я хочу услышать от моих топ-менеджеров – с подиума, выражая их личную информацию ».

Генеральный директор позволил себе быть таким же прозрачным и уязвимым, каким он когда-либо был в своей жизни, когда признал личную работу, необходимую ему для успеха этого слияния. Поскольку он оставил позади свои недостатки, так и другие руководители, которые создали возможности для сотрудничества и партнерства, чтобы расти.

Рольф продолжил разговор о будущем. Он привлек других к разговорам о «больших проблемах» и «большой картине». Ключом был создание общего контекста для перемен. Установив сцену таким образом, он позволил другим найти общую основу для построения будущего. Слияние Bayer стало самым успешным в истории компании.

Кандор раскрывает изменение культуры и трансформацию в организациях

Благодаря нашим исследовательским и клиентским проектам за последнее десятилетие мы определили, что откровенность – это поведение, которое лучше всего предсказывает высокопроизводительные команды и самый важный фактор успеха в трансформации и изменении. Организации, демонстрирующие высокий уровень откровенности, создают самые высокие и успешные команды.

Вот пять способов повысить каждый день – и получить выпуск в качестве возможности для создания и поддержания изменений, роста и трансформации:

Установив контекст откровенности во всех ваших взаимодействиях с руководством, вы выравниваете игровое поле. Вы задали тон, чтобы люди были откровенны друг с другом – и лидер откровенности, которому можно доверять. Я верю, что у вас есть спина – я доверяю вашим намерениям – надеюсь, вам все равно. Власть и иерархия становятся менее важными, чем результаты, которые коллеги могут создавать вместе через доверие, честность и совместную работу.

Judith E. Glaser
Источник: Джудит Э. Глейзер

Neuro-tip: Candor, правда и доверие

Хотя слова – откровенность, доверие и доверие – разные, смысл этих слов активирует те же самые сети в нашем мозгу. Когда мы показываем Prefrontal Cortex, наш исполнительный мозг. Эта сеть открывает возможности исполнительных функций, таких как стратегическое мышление, эмпатия, предвидение, интуиция, здравый смысл и неуверенность в управлении с меньшим страхом. Таким образом, откровенность играет роль в повышении нашей способности работать с трудными задачами с другими – основной деятельностью для изменений и трансформации в организациях.

Кандор – это дверь, чтобы использовать мудрость и открывать новые способы решения проблем, с которыми мы сталкиваемся, когда ставки высоки, а неопределенность изобилует. Как открыл Рольф Кларон, создав сцену для откровенности со своими топ-200 руководителями, он создал комфортную зону для других в своей команде, чтобы возглавить откровенность, повысив доверие и организационный потенциал для более высокого уровня личного, командного и организационного успеха во время Самая большая трансформация, которую когда-либо совершал Байер.

CANDOR AND TRUST – это ткань здоровой культуры

Вот 5 вещей, которые вы можете сделать, как «Лидер изменений», чтобы подчеркнуть откровенность и ТРАСТ в качестве основы для здоровых разговоров в вашей организации.

Фактор успеха №1: Поднимите Candor и повысите прозрачность и доверие

Наш мозг очень чувствителен к чтению сигналов друга или врага, когда мы взаимодействуем. Через 0,7 секунды мы можем сказать, кто-то говорит нам правду, и когда они это делают, мы называем их друзьями, и все наши мышления реконфигурируются, чтобы позволить нам глубже заняться. Будучи откровенным сигналом, мы будем открыто прозрачными в наших беседах, и поэтому мы можем доверять друг другу, чтобы иметь спину. Эти решения встроены в нашу проводку и проходят в Nano-seconds и повышают качество наших разговоров.

Фактор успеха №2: Повысить уровень готовности и углубить отношения

Когда мы узнаем, как быть откровенным с другими, мы занимаемся более глубоким уровнем связности. Наш мозг излучает энергию, а энергия соединения более мощная, чем любая другая, но мы не можем получить к ней доступ, если мы не будем чувствовать себя в безопасности. Быть откровенным и фокусировать нашу искренность на расширении наших отношений – например, говорить правду о том, кто мы, или помогать строить отношения, прежде чем сосредоточиться на задаче – показывает, что мы ценим других и хотим укреплять друг друга. Эти решения происходят в нано-секундах и повышают качество наших разговоров и наших отношений.

Фактор успеха №3: ​​Повысить уровень готовности и углубить понимание

Когда мы узнаем, как быть откровенным, мы можем вступить в мир друг друга и понять перспективы друг друга, а не чувствовать, что нам нужно защищать свои собственные. Необходимость быть правильной является и зависимость, которая становится сильнее, когда мы не уверены в том, где мы стоим. Когда мы учимся углублять наше взаимодействие, сосредотачиваясь на понимании других намерений, мечтаний и стремлений – мы общаемся, у нас есть все свои интересы. Наша префронтальная связь с корой и сердцем фактически усиливается физиологически – и качество наших разговоров возрастает – увеличивая нашу способность добиваться больших результатов с другими.

Фактор успеха №4: Поднять кандидатуру и построить общий успех

Когда мы узнаем, как быть откровенным, мы можем потратить больше времени на изучение того, какой успех выглядит как с другими, а не только с моим успехом – нашим общим успехом. Вместо того, чтобы сосредоточиться на «моих потребностях», я могу построить новое мировоззрение, которое сочетает ваши и мои, как мы никогда раньше не думали об этом. Мы знаем, что наш исполнительный мозг – наша префронтальная корашь – способен буквально строить голограммы будущего – когда мы достаточно открыты для доступа к этому человеческому потенциалу – мы присоединяемся к нашему лучшему мышлению в одно новое мировоззрение с общим успехом в качестве результата.

Фактор успеха № 5: Поднимите Candor и поднимите мужество, чтобы сказать правду

Когда мы узнаем, как быть откровенным, мы возвышаем наше мужество, чтобы активизировать и говорить. Люди должны делиться тем, что им на уме. Когда мы маскируем правду или избегаем правды, или когда мы избегаем трудных разговоров, наша химия тела сдвигается. Слово «болезнь» – «дискомфорт», и это химический дискомфорт, который блокирует жизненные инстинкты роста. Нахождение способов быть откровенным и заботливым в то же время создает здоровое пространство для объяснения истины, одновременно укрепляя отношения с другими.

Кандор – это один акт, который меняет все

Обучение здоровым разговорам – это самые фундаментальные и жизненно важные навыки трансформационного лидера. Как узнал Рольф Классон, когда он подошел и вышел из собственного страха и шагнул вперед, чтобы связаться со своей командой с откровенностью. Сделайте приоритет приоритетом и откройте дверь для успеха в бизнесе. На некоторых уровнях мы, люди, очень просты. Мы обращаемся к тем, кто заставляет нас чувствовать себя хорошо, и мы отворачиваемся от тех, кто заставляет нас чувствовать себя плохо. Нахождение утешения у людей, которые заботятся о нас, – это здоровая стратегия. Научиться снижать уровень страха на работе и повышать уровень факторов, стимулирующих рост, является выигрышной стратегией успеха – сменой игры.

Джудит Э. Глейзер является генеральным директором Benchmark Communications, Inc. и председателем Института создания WE. Она является организационным антропологом и автором самой продаваемой книги Conversational Intelligence (Bibliomotion, 2013), а также консультантом компаний из списка Fortune 500. www.creatingwe.com; www.conversationalintelligence.com; jeglaser@creatingwe.com или по телефону 212-307-4386.