Управление Crisply

Брюс Тулган был назван Management Today в качестве одного из немногих «гуру управления» и был в списке Thinkers 50 Rising Star – окончательном глобальном рейтинге 50 лучших бизнес-мыслителей мира. Он цитируется буквально в тысячах статей, в том числе в New York Times, USA Today и в Harvard Business Review . Он пишет регулярную колонку об управлении в Huffington Post и является автором 18 книг, в том числе опубликованных только на этой неделе. 27 Руководителей задач: Пошаговые решения (почти) всех ваших проблем управления . Я взял у него интервью сегодня.

Марти Немко: Вы подчеркиваете важность регулярной регистрации даже с хорошими сотрудниками. Почему это так важно?

Брюс Тулган: Две причины. Постоянная обратная связь позволяет избежать вредных привычек окостенения и, возможно, распространения на других сотрудников, даже заражая всю рабочую группу. Как важно, если вы позволяете вещам скользить, проблемы монтируются, а затем встреча обратной связи обычно шокирует и подавляет, что приводит к большой защищенности. Сотрудник может сказать, например, «если бы это была такая большая проблема, почему вы не сказали мне раньше ?!» Напротив, если у вас есть регулярные проверки, вы поощряете медленный устойчивый прогресс. «Пересмотреть и настроить. Практика и тонкая настройка ».

МН: Как должны выглядеть эти регулярные встречи?

БТ: Во-первых, позвольте мне сказать, на что они не должны выглядеть. Многие менеджеры утверждают, что обеспечивают постоянную обратную связь, просто регулярно спрашивая сотрудников, «как дела обстоят?». Все, что вы работаете над улучшением? »Они, как правило, непродуктивны. Вот три лучших пусковых площадки для этих встреч:

1. Спросите, «что вы сделали?» «Как вы это сделали?» И «что вы собираетесь делать дальше?»

2. Как менеджер, так и сотрудник сохраняют список вопросов и проблем. Менеджер также может отображать содержимое, которое он хотел бы поделиться.

3. Спроси: «Вот что мне от тебя нужно». «Что тебе нужно от меня?»

Это, конечно, только начальные места. В конце концов, мы говорим о людях здесь. В течение нескольких недель и месяцев таких встреч диалоги будут изменяться в соответствии с протагонистами.

MN: Какие еще вопросы вы можете задать на этих встречах?

БТ: С тех пор как мы в последний раз говорили, что я должен знать? Есть ли какие-либо инструкции или цели, которые не ясны? Я не могу гарантировать, что могу получить их для вас, но вам нужны дополнительные ресурсы и для чего?

МН: Вы считаете, что настройка стандартных процессов для большинства видов деятельности может избежать многих проблем управления.

BT: Строгое использование стандартных рабочих процедур и контрольных списков всегда снижает частоту ошибок при одновременном повышении качества и эффективности. И большинство сотрудников действительно ценят как эффективность, так и четкие, хорошо разработанные процедуры.

MN: Обычно ли менеджерам приходится разрабатывать сами эти процессы?

BT: Нет. Люди часто развивали отличный способ сделать что-то. Поощряйте их делиться ими с вами. Запустите идею командой – возможно, ее можно было бы усилить дальше, или у нее есть фатальная ошибка. Если получившийся процесс выглядит явно превосходящим статус-кво, хороший менеджер заказывает стандартную операционную процедуру, если у кого-то нет оснований для использования другого процесса.

MN: Предположим, что у работника плохое отношение: работает как можно меньше, призывает сотрудников не следовать букве закона, чтобы отвлечь внимание от его собственных недостатков, пассивно-агрессивно сопротивляется изменениям, жалуется на тяжелую нагрузку. Ваш кошмар в саду. Каков реалистичный способ работы с таким сотрудником?

BT: Во-первых, не говорите кому-то с плохим отношением, что у него плохое отношение. Это еще хуже. Вместо этого сделайте неосязаемое материальное описание поведения. Например, вчера, я заметил, что вы вошли и как-то захлопнули дверь, вытерли глаза, когда вы прошли мимо людей, и плюхнулись на ваш стол. Пару дней назад я услышал, как вы вздохнули и сказали кому-то: «Это место ужасно». Отображение такого отношения поражает место. Если у вас есть конструктивные, реалистичные предложения по улучшению нашего рабочего места, у меня все уши, или поделитесь им с кем-то, кто может что-то с этим сделать. Но публичное отображение негативного отношения просто неприемлемо.

Обратите внимание, что я не пытался вывести внутренние психологические мотивы сотрудника. Это ящик Пандоры, который менеджер не может открыть. Будьте сосредоточены на внешнем поведении сотрудников и почему они неуместны, но позволяют сотруднику сохранять лицо, предоставляя им приемлемый выход для подачи жалобы.

MN: Иногда менеджер знает, что он должен делать, но кумулятивный эффект слабого сотрудника заставляет вас не мотивировать, чтобы снова начать с конкретной целевой обратной связи, измеримых целей и т. Д. И, как это иногда бывает, вы просто не можете пожара или передачи работника. Что бы вы сделали в этой ситуации?

БТ: Я бы продолжил с ясной, бесстрастно откликающейся информацией о своем поведении, убедившись, что это неприемлемо и просит их разработать ряд целей для улучшения на следующем совещании. Большинство людей считают текущие негативные встречи неловкими, и они улучшаются. В случае необходимости я изменил бы свои обязанности на то, с чем они, скорее всего, преуспеют.

MN: Давайте положимся на положительную ноту. Предположим, у вас отличный сотрудник и вы хотите максимально использовать его или ее, и, конечно же, не хотите, чтобы этот сотрудник ушел. Каковы некоторые неочевидные, но важные рекомендации для менеджеров?

BT: Объясните, что вы очень цените человека и спрашиваете, как вы могли бы сделать эту работу своей мечтой: больше или разные обязанности? Ввод в политику верхнего уровня? Больше ресурсов для реализации своих любимых идей? Свобода от стандартных требований к краткосрочной отчетности? Гибкий график? Телеработа? Специальные возможности обучения / обучения? Наши звездные сотрудники – великое сокровище. Мы должны рассматривать их как таковые.

Биология Марти Немко находится в Википедии.

  • Почему пустой пузырь может означать пустой кошелек
  • Три стратегии, чтобы получить (и остаться) вдохновленный
  • Внебрачные антиквариат
  • 4 Урожай успеха Ритуалы, чтобы начать свой выходной день
  • Защитная сила «Я сумасшедшая»
  • 5 секретов делать то, что вы не хотите делать
  • 150 фунтов соли
  • Скоро будет робот-невеста
  • Что счастливые подростки делают по-разному
  • Открытое письмо Анджеле Меркель из 100 социальных психологов
  • Есть смысл? Часть 2 - Создание сильной стороны
  • Улучшение брака
  • Почему ты можешь быть биотом?
  • Трансгуманизм быстро вырос в 2014 году
  • Почему ваши отношения зависят от хорошего сна
  • Не позволяйте деньгам разрушать ваши отношения
  • Пожилые подростки и внимательный алкоголь и марихуана
  • Что можно сделать, чтобы помочь с проблемами сенсорной обработки?
  • Вид любви, которая творит сердце
  • 5 причин, почему вы должны добровольцем
  • Когда интуиция встречается с реальностью
  • Где мы стоим в «Войне с аутизмом»?
  • Аутизм, СДВГ и исполнительные функции: Воспитание
  • Новые способы борьбы с раком
  • Некоторые мысли об исцелении
  • Обувь, зефир и собаки: психическое здоровье 101, часть 2
  • Спиральная лестница Решение проблем чтения Америки
  • Как слова, которые вы используете, могут уменьшить беспокойство
  • Три способа практической благодарности за 30 секунд или меньше
  • Поиск мотивации к изменению
  • Искусство приоритетных проектов
  • Странный трюк, чтобы освободиться от вашей идентичности
  • Midterms and Money: Действия ЗА ЗАЯВЛЕНИЯМИ!
  • 9 способов получить прошлую жалость к себе
  • Здравоохранение, как брокколи?
  • Вы отправляете сообщения о компетенции своим детям?