Почему в какой-то мере есть цель, доверие или радость в работе?

На следующий день после подачи основной презентации я получил электронное письмо от Кэндис, которое любезно согласилось поделиться своей историей. Она написала:

Дорогой Дэн,

Я был на конференции, на которой вы говорили вчера; Я должен сказать, что это вдохновило меня. Я хотел на минутку сказать: «Спасибо!»

Я аналитик данных в федеральной организации и недавно принял однолетнюю возможность развития в нашем ИТ-отделе.

Позвольте мне рассказать вам немного.

Я твой стереотипный сотрудник HR. Я улыбаюсь, я смеюсь, я привожу испеченные товары, я чрезмерно использую такие слова, как удивительные и фантастические, и я определенно использую слишком много смайликов при отправке электронных писем. 🙂 Мне нравится предоставлять обратную связь и рассказывать людям, что отличная работа они делают.

В октябре я начал работать в ИТ и нашел в нем точную противоположность HR (без большого удивления). Если бы я не встал и не пошел, чтобы сказать: «Привет», я мог бы ходить, не видя своих коллег. Мы строго обмениваемся электронной почтой (для целей «стеллажей»). Это душно, и это не поощряет сотрудничество или инновации. Что (что я изначально думал), что это все.

ДА, снизьте стены и заставите всех нас работать вместе. Давайте поговорим, проведем мозговой штурм и приведем все наши идеи к столу. Давайте перестанем быть разъединенными и будем заниматься работой и друг с другом.

Даже будучи «рабочей пчелой» в нашей организации, я знаю, что могу влиять на изменения.

Кэндис не обязательно просила о помощи, но я чувствовал себя вынужденным ответить и предложить все, что мог. Часть моего ответа на Кэндис была следующей:

Привет, Кэндис,

Большое вам спасибо за то, что вышли. Какая честь для вас чувствовать себя настолько доверчивой, чтобы поделиться такой интимной и сердечной историей.

Я приветствую вас. У многих нет смелости отправить это первое электронное письмо.

Полагаю, я рад, что мой разговор обернулся. Надеюсь, для вас будет одна из двух вещей:

1. Вы можете повлиять на изменения в своем отделе, чтобы ваши коллеги-коллеги больше походили на людей и больше сотрудничали

2. Вы сами анализируете, что (возможно) их нельзя изменить, и вы устанавливаете курс для нового места, чтобы позвонить домой

Тем не менее, я думаю, что ИТ-специалисты нуждаются в большем количестве таких людей, как вы, чтобы помочь сместить ориентированную на мужчин, голова вниз, культуру let's-not-talk-about-it. 🙂

Да, смайлик.

Повесить там.

ура

дп

Shutterstock
Источник: Shutterstock

С благодарностью и большим количеством смайликов, Кэндис ответила, поблагодарив меня за то, что уделила время, чтобы предоставить ей несколько вариантов рабочего места. Возможно, мое решение участвовать в незапрошенной карьере с Кэндис было частично связано с Альфредом Адлером. В конце 1800-х годов, будучи психиатром в Вене, он был первым исследователем более связанной и гуманистической философии жизни. Среди других характеристик и теорий относительно оптимального развития человека Адлер считал, что каждый человек рожден творческим, решительным и уникальным. Он также полагал, что люди сочились с социальными тенденциями, обладающими способностью жить в гармонии и склонностью к сообществу.

Адлер предположил, что люди не только будут стремиться к собственному саморазвитию, они будут способствовать благополучию и цели других. Когда я обнаружил его работы и исследования несколько лет назад, его образ мышления (и его образ бытия) поразил нерв. Теории и мышление Адлера – и его взгляды на психологию – могут объяснить, почему он покинул внутренний Венский круг Зигмунда Фрейда еще в начале 1900-х годов.

Фрейдизм и адлеризм – это совершенно разные психологии. Для меня работа Адлера оказывает глубокое влияние на то, как я выбираю общение с другими людьми и то, как я предпочитаю жить своей жизнью. Это помогло мне понять, почему некоторые лидеры лучше развивают и других.

В ситуации Кэндис возникли вопросы:

  • Где ее лидер во время нужды?
  • Какова была культура, как в ее команде, так и в организации?
  • Почему не был лидером, развившим культуру, которая позволила Кэндис продемонстрировать цель в ее роли на работе?

Пол Дж. Зак, нейроэкономист в Высшем университете Клермонта и автор Моральной Молекулы разработал теорию, известную как Ofactor. Это теория организационного дизайна, которая предполагает, что уровень радости сотрудника имеет причинно-следственную связь и с доверием, и с целями.

Проще говоря, «Доверие, умноженное на Цель = Радость». Интересно, что «О» Ofactor отдает дань уважения окситоцину, что, по мнению Зака ​​(и доказывает его исследования), является химической основой для доверия другим.

Что касается лидеров, он пишет:

«Доверие может быть поднято путем реализации политик, явно предназначенных для расширения возможностей и привлечения сотрудников». Далее он заявляет: «Когда руководители внедряют политику, повышающую доверие, коллеги на работе имеют стимулы и ресурсы для лучшей работы, повышения эффективности работы».

Мне показалось, что отсутствие Кэндис радости привело к разочарованию. Следовательно, она потеряла равновесие, и ее уровень доверия уменьшился, если не исчез. Исследования Зака ​​предполагают, что окружающая среда без доверия (и, возможно, на рабочем месте) вызовет недостаток радости. Для Кэндис рабочее место без радости было похоже на пчелиный улей без меда.

В другом исследовании авторы Эмили Лоусон и Колин Прайс утверждали в McKinsey Quarterly, что лидеры должны обладать подходящим уровнем понимания как с поведенческой психологией, так и с нейронаукой, чтобы успешно управлять организационными изменениями. Любой триумф, который организация хочет достичь в отношении изменений, вытекает из лидеров, успешно убеждающих сотрудников в том, чтобы встать на борт с самим изменением и по-разному думать о своей работе и ролях.

Давайте на мгновение перевернем теорию Лоусона и Прайса. Как лидеры могли бы думать по-разному в отношении развития карьеры сотрудников, чтобы ситуации на рабочем месте, такие как то, что испытывала Кэндис, просто исчезли? Авторы заявляют:

«Поскольку коллективная культура организации, строго говоря, является совокупностью того, что является общим для всех ее групп и индивидуальных менталитетов, такое преобразование влечет за собой изменение умов сотен или тысяч людей».

На самом деле, это то, что мы требуем сегодня в руководстве. Если мы хотим, чтобы сотрудники, такие как Кэндис, находили цель на месте работы и были одновременно процветающими и инновационными, самое большое изменение мышления, которое может потребоваться, – это чтобы лидеры осознали важность доверия, радости и надлежащего развития карьеры, чтобы помочь уровень работы сотрудника на рабочем месте.

Кэндис, возможно, была на неправильной стороне надежды. Вещи шли назад. Можно даже предположить, что она находилась в состоянии когнитивного диссонанса. Она пыталась продвигаться к какой-то форме профессионального просвещения без поддержки своего непосредственного менеджера и самой организации.

Основанный Леон Фестинджер в 1957 году, когнитивный диссонанс относится к стремлению человека к достижению внутреннего баланса, гармонии и последовательности. Каждая из этих черт – это то, к чему каждый из нас должен стремиться в мире, изобилующем зависимостью от мобильных устройств, расстройством дефицита внимания и бесчисленными, иногда бессмысленными, запросами управления. Это именно то, что Кэндис пытался разобраться в себе. Кэндис стремилась к цели в своей роли на работе.

Festinger утверждает, что существует три основных предположения о когнитивном диссонансе:

  • Люди чувствительны к несоответствиям в своей жизни, поскольку они связаны с их действиями и убеждениями
  • Когда возникает несогласованность, люди предпринимают действия, чтобы попытаться разрешить такой диссонанс или несогласованность
  • Люди будут пытаться разрешать любые несоответствия, изменяя свои убеждения, действия или фактическое восприятие с любыми новыми действиями

Без цели, доверия или радости на рабочем месте работника – без того, чтобы лидеры не могли изменить свое собственное мышление, чтобы адаптироваться к карьерным потребностям тех, кто работает на них, и с потенциалом когнитивного диссонанса – неудивительно, что уровень участия сотрудников и выполнение карьеры остается патетически низким.

Есть такие истории, как Кэндис, замусоренный во всем мире. Фактически, Kalixa Pro, британская фирма, обнаружила в 2014 году, что 49 процентов рабочих были настолько недовольны своим местом работы, что, по их мнению, выбор их карьеры был ошибкой. Еще 24 процента были разочарованы тем, что признали себя бедными сотрудниками.

Кэндис заслужила продолжение. Я хотел посмотреть, что происходит. Мне было интересно узнать, улучшилось ли ее положение в карьере, так что мечта о радости на рабочем месте была где-то на горизонте. Я связался с ней еще раз, чтобы узнать, улучшается ли ее окружение. Ее ответ был следующим:

Привет, Дэн,

Я принял ваш совет близко к сердцу. Я много работаю над созданием более совместной рабочей среды в своей ИТ-команде. Это было сложно, но когда я поймаю коллегу, улыбающегося, смеющегося или (задыхающегося), берущего меня за предложение пойти на кофе, это приносит мне радость! Остается еще долгий путь, но каждое путешествие начинается с небольших шагов. 🙂

При этом я активно искал способ вернуться в мир HR. Насколько мне нравится изучать системы и использовать аналитический подход к решению проблем клиентов, я чувствую, что мое сердце принадлежит HR.

На прошлой неделе мне представилась возможность вернуться к HR в качестве разработчика электронной поддержки производительности (EPS). Это объединит мои две страсти, HR и ИТ-системы, так как я буду создавать решения для EPS для наших ИТ-систем и их пользователей! 🙂

Еще раз спасибо за ваш совет и звучание. Я рад, что воспользовался случаем, чтобы связаться с вами. Вы сделали разницу!

Каждый человек заслуживает рабочего места, которое заставляет нас чувствовать себя выполненными, полезными и целенаправленными. Все заслуживают радости. Кэндис даже заметила: «Это приносит мне радость». Ключ к этой истории с Кэндис – это двусторонняя улица ответственности, между лидером (который может помочь сформировать культуру и цель мышления команды или организации) и член команды, который должен взять на себя ответственность за личные и профессиональные изменения, необходимые для достижения такого сценария. Это волшебное пересечение пыли того, что я называю «сладким пятном».

Возможно, я немного подтолкнул Кэндис, но это было не более. Хорошей новостью является то, что импульс уже был внутри Кэндис, чтобы внести изменения, как эмоционально, так и физически. Она заслуживает удовольствия. Однако, возможно, она не оказалась в таком сценарии, если бы руководство, поддержка и действия были применены ранее ее непосредственным руководителем. Если ее организация была демонстрацией принципов более ориентированной на цель, возможно, этот сценарий становится спорным и никогда не случается.

Я ответил одним из последних писем:

Дорогая Кэндис,

Поздравления! Это согрело мое сердце, как яблочный пирог из-под духовки, к моему вкусу. Какая сказочная история.

Моя маленькая часть, моя дорогая. У вас была мужество, испеченная внутри вас, с самого начала. Как только вы использовали некоторые из этих резервов смелости, хорошо, смотрите HR.

Всего наилучшего.

ура

дп

Лидеры могут взглянуть на историю Кэндис и использовать ее в качестве возможности для саморекламы.

Подумайте, на мгновение, о тех сотрудниках, которые в настоящее время находятся в вашей команде, и о том, как вы можете улучшить идентификацию признаков, подобных Candice. Что вы можете сделать по-другому в будущем, чтобы поддержать их развитие в сторону более плодотворной и процветающей роли? Как вы можете играть роль на пути работника к роли, которая полна цели, которая позволяет работнику процветать? Как вы можете изменить культуру и методы работы вашей организации, чтобы сотрудники были эмоционально привязаны – идя радость и доверие – к всеобъемлющей миссии самой организации? Как вы могли бы изменить цель организации, ориентируясь исключительно на максимизацию акционерной стоимости и прибыли, на то, что уравновешивает цель и прибыль, радуя клиента и других заинтересованных сторон?

Цель организации заключается в том, чтобы порадовать клиентов через вовлеченных и уполномоченных сотрудников, действуя этически в обществе, чтобы обеспечить только прибыльность, которая приносит пользу всем заинтересованным сторонам, включая сообщество, работников и владельцев.

Мы можем утверждать, что это то, к чему также стремился Кэндис.

В книге Дональда Полкингхорна « Практика и гуманитарные науки: пример судебной практики по уходу» он утверждает:

Накопление опыта со временем создает фонд для руководства будущими действиями. Люди, вовлеченные в самоорганизацию, постоянно взаимодействуют со своей средой – своими культурами, физическими объектами, другими людьми и самими собой. Они не просто пассивные получатели экологических стимулов (или информации). Скорее, они участвуют в мире и влияют на него, что, в свою очередь, влияет и вызывает изменения в них. В связи с этим две пословицы метафорически выражают одну и ту же истину: сожженный ребенок боится пожара и однажды сожжен, дважды стесняется. Таким образом, узнав из опыта, человек реагирует на идентичные или подобные ситуации по-разному в разное время своей жизни.

Лидеры должны реагировать по-разному в позиции власти.

Будьте и тренером, и стратегическим провидцем цели на рабочем месте, и помогайте членам вашей команды выполнять свои роли. Это может только помочь развязать сырую силу цели.

  • Нейрофизиологический прогноз и свободная воля
  • Миф эффективности управления
  • Наука и время во времени Путешествия не нужно ломать свой мозг
  • ВЫ МОЖЕТЕ Жениться на правильном лице
  • «Не задерживать» Основные моменты: краткое содержание читателя
  • Самосознание: путь к устранению негативных самоклеящихся ярлыков
  • Серебряная подкладка в несправедливых казнях?
  • Contra Левый Либертарианство Часть 2
  • Если бы у психологии было индийское наследие
  • Боевые искусства и философия
  • Должны ли социальные медиа быть названы антисоциальными СМИ?
  • Возвращаясь домой от войны и «Путаницы» Metallica,
  • Должен ли брак быть билетом в привилегию? Взвешивание нескольких десятков скептиков
  • Beyond Blue: Интервью с Therese Borchard
  • Будьте благодарны за свои свободы и свободы
  • Вы не должны верить во все ваши убеждения
  • Психология Арчи Мэннинга и сыновей
  • Какой тип стремится к независимости и стимуляции на работе?
  • Должен ли я рассказать своему партнеру о моем деле?
  • Дилемма заключенного и «Добродетели» Тит для Тата
  • Как бюро по регулированию угрожает свободе WIll
  • Включение: включение оптимизма
  • Растет в Древней Греции и Риме
  • Фидель
  • Маленький белый праздник
  • Чувство боли
  • Может ли этот тигр изменить свои полоски?
  • Терапия экспресс-искусств и посттравматический рост
  • Дискуссии об агностицизме столь же стары, как и сама концепция
  • Голодные игры: был ли фильм верным философии Философии?
  • Мы выбираем счастье или счастье выбираем нас?
  • Древо жизни: новый фильм Терренса Малика «Медведь» Художественный или философский фрукт?
  • Популярная культура и психология ... Не такие странные парни
  • Мы застряли в 1950-х годах?
  • Обучение от менструации Orca
  • Ответ на сочинения Сэма Харриса о нравственной истине Pt 3 из 3