Разрушительные мифы о том, что руководители

Есть некоторые довольно убедительные доказательства того, что капитализм может быть в глубокой беде в современном мире. И стереотипные руководители, бизнес-модели, а также практика на рабочем месте находятся в одинаковой глубине. Нужно только взглянуть на увеличение разрыва в доходах и исчезновение среднего класса, увеличение уровня отстранения сотрудников и недоверие к лидерам, а также контроль над почти всем богатством в руках немногих в качестве доказательств. Мы можем указать на некоторые деструктивные мифы об экономическом предпринимательстве, лидерстве и работе, которые подпитывают эти проблемы.

Тони Шварц, писавший в Harvard Business Review, идентифицирует четыре таких мифа. Миф 1: Многозадачность имеет решающее значение в мире бесконечного спроса. Это летит перед лицом недавних исследований нейронауки; Миф 2: Беспокойство помогает вам работать лучше. Это часто проявляется в том, что боссы оказывают давление на людей, что отрицательно влияет на мотивацию и производительность. Миф 3: Творчество – это генетическая черта и не может преподаваться. Но теперь мы знаем, что творческое мышление можно научить и научить; Миф 4: Лучший способ получить больше работы – работать дольше. Это привело к трудоголизму и выгоранию и свидетельствует о снижении производительности.

Еще один миф – это «эффективность управления» – конечно, придуманная менеджерами. Трудные экономические времена вызвали поток «экспертов» руководства и многих лидеров организаций, единственная стратегия борьбы со спадом в экономике – сокращение издержек, увольнений и более эффективных стратегий. Эффективная эффективность мантры для бизнеса на протяжении большей части прошлого столетия. Поэтому лидеры ищут способы сократить расходы и сделать операции скудными и средними. Однако большая часть обоснований и доказательств, подтверждающих эффективность в качестве ключевой стратегии управления, вызывает сомнения.

Теория управления ожила в 1899 году с простого вопроса: «Сколько тонн чугунных прутков может рабочий нагрузка на вагон в течение рабочего дня?» Человек, стоявший за этим вопросом, был Фредерик Уинслоу Тейлор, автор Принципы научного управления и, по большому счету, отцы-основатели всего управленческого бизнеса. Научные принципы управления Тейлором стали Библией, на которой использовались методы управления, чтобы доминировать в западном бизнесе за прошедшее столетие. Проблема в том, что Тейлор был лучшим продавцом, чем ученый. Мэтью Стюарт (Matthew Stewart), автор «The Management Myth»: почему эксперты не понимают, что это неправильно, описывает, как Тейлор производил свои данные, лгал своим клиентам и раздувал его результаты. Он утверждает, что с тех пор, как Тейлор, бизнес-программы в университетах продолжают моделировать большую часть их обучения, с уделением особого внимания техническим знаниям и научному подходу к управлению. Стюарт, который на протяжении многих лет был консультантом по вопросам управления, утверждает, что изучение философии и этики лучше послужит обществу в качестве основы для обучения лидеров бизнеса.

Эту тему повторяет Том Демарко в своей книге «Слак: ​​получение прошлого выгорания, занятость и миф об общей эффективности», в котором он описывает одержимость американских бизнес-лидеров плановой и экономичной эффективностью, основанную на ошибочном убеждении в том, что люди эффективны так же, как и машины.

Аналогичным образом, новаторская книга Дэна Коффи, озаглавленная «Миф японской эффективности», ставит под сомнение общепринятую точку зрения, основанную на более раннем исследовании MIT, в котором японские производители автомобилей впервые разработали «бережливую и гибкую» модель производства, что помогло укрепить культовая преданность эффективности.

Обри Дэниелс, один из ведущих мировых авторитетов в области управления и деятельности человека, описывает методы управления, которые разрушают организации во время бума или спада в своей выдающейся книге, Упс! 13 Практика управления, которая тратит время и деньги (и что делать вместо этого).

Дэниелс указывает, что немногие менеджеры ищут поведенческие данные, чтобы повлиять на производительность сотрудников, потому что большинство менеджеров очень мало знают о науке о поведении и недавней науке о мозге или нейробиологии, и очень немногие бизнес-программы в университетах учат этому. Он говорит, что еще одна причина, по которой организации в корне ошибочны с точки зрения поведения, состоит в том, что они были разработаны теми людьми, которые имеют финансовую экспертизу – у кого есть только одна цель – заработать деньги. Он говорит, что «как сотрудники оплачиваются, оцениваются, вознаграждаются и признаются, имеют финансовые последствия», но когда они разработаны без понимания человеческого поведения, вы можете получить противоположные результаты. Например, есть гора исследований, чтобы показать, что в долгосрочной перспективе сотрудники не мотивированы финансовыми вознаграждениями, но мы продолжаем использовать их в качестве мотивационной стратегии управления.

Дэниелс определяет 13 управленческих стратегий, которые не только не работают, но и разрушают организации и людей в них, что с ними не так и что с ними делать. Среди наиболее значительных из этих практик, которые увековечивают мифы о продуктивном рабочем месте и о том, что должны делать лидеры, относятся:

1. Сотрудник месяца [и большинство других форм признания и вознаграждения] Что с ним не так: он фокусирует внимание на одном сотруднике, но большая часть работы – это командная работа. Что с этим делать: признать достижение для всех в тот момент, когда это произойдет.

2. Протяните цели. Что с этим не так: сотрудники в конечном итоге перегружены и разочарованы, если им не удастся достичь агрессивных целей. Что с этим делать: установите достижимые краткосрочные цели и график работы сотрудников по месяцам.

3. Эксплуатационная оценка. Что с этим не так: его ненавидят как менеджеры, так и сотрудники; это делается один раз в год, а затем оценка игнорируется на оставшуюся часть года; это не мотивация. Что с этим делать: дайте немедленную управленческую обратную связь сотрудникам для успеха или неудачи.

4. Содействие людям, которых никто не любит. Что не так: сотрудники выполняют страх, а не приверженность и лояльность. Что делать: поощрять людей, которые любят и обладают превосходными межличностными и эмоциональными способностями.

5. Уменьшение. Что с этим не так: многие вещи, включая стресс, на тех оставшихся сотрудников, а также затраты на новые наемные работники после восстановления. Что с этим делать: найдите более творческие способы экономии затрат, сделанные многими компаниями.

Традиционные стратегии управления в организациях основаны скорее на обучении животных, чем на человеческой психологии и нейробиологии. Лидеры обещают бонусы и рекламные акции (морковь) для тех, кто соглашается с изменениями, и наказывают тех (палку), которые не занимают менее важные должности или даже теряют работу. Такое управленческое поведение летит перед лицом доказательств, свидетельствующих о том, что основная мотивация людей на рабочем месте – это не деньги или продвижение, а личная заинтересованность в их работе, хорошая среда для работы и выполнения отношений с их руководителем и коллегами.

Чарльз Джейкобс, автор руководства Rewired: Почему обратная связь не работает и другие уроки по надзору из последней науки о мозге , говорит, что мозг подключен к сопротивлению тому, что обычно называют конструктивной обратной связью, но обычно отрицательно. Когда люди сталкиваются с информацией, которая противоречит их собственному имиджу, их стремление состоит в том, чтобы изменить информацию, а не изменять сами. Поэтому, когда менеджеры дают критические отзывы сотрудникам, механизм защиты сотрудников активируется, потому что эта информация противоречит тому, что мозг помнит и знает.

Наука о мозге имеет огромные последствия для того, как мы управляем организациями, и в равной степени значимых последствий для практики HR. Компенсация, выгоды, вознаграждения и другие текущие методы мотивации сотрудников почти такие же, как и три поколения назад, игнорируя все научные данные из психологии и науки о мозге. Это также свидетельствует о том, как психологические состояния и их характеристики мозга – например, счастье – оказывают непосредственное влияние на участие, творчество и производительность сотрудников.

В моей статье от 26 апреля 2009 года « Психология сегодня» я сказал: « Лидеры могут изменить свое поведение или повлиять на поведение других людей, сосредоточившись на создании новых поведений, а не на попытках исправить старые. В мире с таким большим количеством отвлекающих факторов одна из самых больших проблем заключается в том, чтобы сосредоточить внимание на какой-либо одной идее. Лидеры могут изменить ситуацию, привлекая внимание только к самым важным вещам и сосредоточив свои отзывы на сотрудниках на вещах, которые хорошо работают. Сосредоточение внимания на решениях, а не проблемах, а также на то, чтобы позволить сотрудникам создавать решения и разрабатывать новые позитивные модели поведения, становится важной стратегией управления, чтобы повысить успех ».

Почему великие корпорации, как в Северной Америке, так и в других местах, попали в такую ​​дурную славу и неудачу? Некоторые очень известные и некогда непобедимые бастионы нашей системы капитализма либо потерпели неудачу, либо оказались в беде.

Джим Коллинз, автор книги « От хорошего к великому» и « Как могущественный падший» , дает нам представление о причинах падения.

Коллинз излагает пять этапов корпоративного упадка как: высокомерие, рожденное от успеха (высокомерие), недисциплинированное стремление к большей (жадности), отказ от риска и опасности; схватывание для спасения (жертва); и капитуляция к неуместности или смерти.

Коллинз ставит критический вопрос: есть США или даже Северная Америка, на грани упадка? Возможно ли, что преобладающая парадигма капитализма, которая так хорошо практикуется в США, может быть причиной наших экономических проблем?

Лидерство, которое мы имеем в организациях, имеет решающее значение для снижения корпоративного мира. Коллинз излагает характеристики совместной работы, которая ушла в сторону в организациях, поскольку: Лидеры утверждают сильные мнения без каких-либо доказательств; члены команды пассивно принимают решения, но не активно пытаются заставить решения работать; руководители групп задают несколько вопросов и избегают критических результатов; члены команды, ищущие индивидуальный кредит и личные интересы, а не интересы команды; команды обвиняют кого-то, когда что-то идет не так; и команды не могут добиться результатов.

В отличие от этого, Коллинз указывает на то, какое руководство помогло компаниям оставаться успешными даже в результате рецессии: истина всем руководителям в каждой из них говорит об истине; доказательства поддерживают решения; работа в команде отмечена широким опросом и обратной связью; члены команды принимают решения, работая после их создания; члены команды кредитуют друг друга за успех; неудачи рассматриваются как опыт обучения, и никто не страдает от страха; каждый член команды отвечает за результаты и поставляет их без оправданий.

Опрос, проведенный после опроса сотрудников в самых разных отраслях и странах, выявляет основное недоверие политическим и бизнес-лидерам. В деловом мире в то же время разрыв между вознаграждением генерального директора и средним работником, особенно в США, растет, независимо от результатов деятельности соответствующей компании. Мы по-прежнему измеряем наше благосостояние с точки зрения производительности, ВВП и экономического производства, уделяя мало внимания другим мерам благополучия, особенно социальным мерам и уровням счастья. Сейчас имеется более чем достаточное доказательство того, что страны и общества, такие как Дания, которые имеют самые высокие показатели социального благосостояния, также имеют меньшую проблему с неравенством в доходах.

Одним из самых надежных результатов в политической психологии является то, что либералы склонны объяснять как бедность, так и богатство с точки зрения удачи и влияния социальных сил, в то время как консерваторы склонны объяснять бедность и богатство с точки зрения усилий и индивидуальной инициативы. Марк Хармон утверждал в документе, представленном Ассоциации политических наук MidWest в 2010 году, проверил эти выводы против шести опросов общественного мнения в США. Вторичный анализ нашел последовательные и прочные отношения. Консерваторы и республиканцы в подавляющем большинстве приписывали бедность личностным недостаткам самих бедных (ленивым, пьяным и т. Д.), Тогда как демократы и либералы последовательно предлагали социальные объяснения, такие как бедные школы и паршивые рабочие места для нищеты. Позже он рассмотрел обратный вопрос, причины, которые респонденты дают другим, получающим богатство. Как правило, он обнаружил, что демократы и либералы приписывают богатство связям или рождаются в богатой семье, а республиканцы и консерваторы заявляют, что богатство исходит из тяжелой работы. Понятно, что в последние два десятилетия консервативная перспектива, хотя и не удерживается большинством населения, носит облик СМИ и людей, которые обладают властью и контролируют богатство.

Когда мы проснемся до того, что наши нынешние концепции свободного рыночного капитализма, структура рабочего места и то, как люди должны вести других в XXI веке, перестали работать, основываются на мифах и нуждаются в изменении?