Возьмите тест Сэма Калберта и ознакомьтесь с его новой книгой

Одна из самых оживленных дискуссий в моем личном блоге была вызвана положением об оценках эффективности: они делают больше вреда, чем хорошо. Причина, по которой я поднял этот вопрос, заключается в том, что в большинстве случаев они делаются так плохо, что лучшая оценка эффективности может вообще не представлять собой оценку эффективности. В слишком многих местах они совершаются плохо обученными людьми, формы и процедуры часто мало влияют на оцениваемых людей или на организационные цели, они берут огромный кусок времени (плохая оценка на 360 градусов может тратить недели), и часто оставляют как оценщика, так и человека, которого оценивают, чувствуя меньше, чем более мотивированного. Как я сказал в этом посте, знаменитый гуру качества У. Эдвардс Деминг категорически возражал против их использования. Как мы с Джеффом Пфеффером писали в «Знакомом»:

Деминг подчеркнул, что принудительные рейтинги и другие рейтинги достоинства, которые порождают внутреннюю конкуренцию, – это плохое управление, потому что они подрывают мотивацию и порождают презрение к менеджменту среди людей, которые, по крайней мере вначале, делают хорошую работу. Он утверждал, что эти системы требуют от лидеров ярлыка многих людей как бедных исполнителей, хотя их работа находится в диапазоне высокого качества. Деминг утверждал, что, когда люди получают несправедливые негативные оценки, они могут оставить их «горькими, раздавленными, ушибленными, избитыми, пустынными, унылыми, унылыми, чувствующими себя неполноценными, некоторые даже подавленными, непригодными для работы в течение нескольких недель после получения рейтинга, неспособными понять почему они хуже ».

По мнению Деминга, есть одна организация, в которой я работаю – высокотехнологичная фирма, насчитывающая около 250 сотрудников, – которая устраняет официальные обзоры, за исключением случаев, когда люди рассматриваются для продвижения по службе или когда у них возникают серьезные проблемы с производительностью и размещаются «по плану» ( т. е. когда выбор либо формируется, либо уволен). У них около 10 различных уровней в организации, и каждый на одном уровне получает одинаковый заработок и бонус одного размера. И они подчеркивали более частую и более низкую обратную связь. Поэтому я знаю, по крайней мере, одно место, которое с некоторым успехом ломается от этого часто полого и разрушительного ритуала.

Однако, если вы хотите прочитать наиболее убедительный и полный случай против традиционной оценки производительности, я предлагаю вам предварительно заказать новую книгу UCLA профессора Сэма Калберта «Избавь от обзора производительности». Сначала он сделал этот аргумент в Wall Street Journal, но книга более подробно описывает этот аргумент и предлагает решения для менеджеров и компаний, которые хотят заменить традиционный обзор – или, по крайней мере, уменьшить ущерб, который они наносят. Чтобы помочь рассказать о книге и узнать, сколько людей презирают обзор производительности, как считает Сэм (и я), он имеет немного похожее на ASS – разработан тест на десять предметов под названием «Сколько вы ненавидите» Обзор производительности? Я просто взял его и забил 36, что означает, что я их действительно ненавижу. Вот первый вопрос, который даст вам вкус:

1- Мой любимый обзор производительности:

а. когда мой босс правильно определил слабости, с которыми я очень хотел работать.

b.when я был рассмотрен, анонимно, многими проницательными коллегами, с которыми я общаюсь, включая тех, кто хочет моей работы.
с. когда мой босс попросил меня сначала пересмотреть себя, позволив боссу исправить мои глупые впечатления.

д. когда мой босс забыл дать мне один

Пройдите тест и дайте мне знать, что вы думаете, и после его завершения вы можете прочитать первую главу книги. Я предсказываю, что эта книга спровоцирует много споров и, я надеюсь, вдохновит лидеров и организации меньше использовать оценки эффективности и лучше использовать их. По крайней мере, я надеюсь.